你公司是不是也这样：每天早上店长在群里报一串数字，饭团二十、三明治十五、便当八个，报多报少全凭昨天卖得怎么样、今天天气好不好。
报少了中午就空柜，顾客转身走；报多了晚上打折，实在不行第二天扔掉。
月底看损耗，有的店三个点，有的店八个点。八个点的那家店长说我们这条街人少，你也没法反驳，因为确实不知道是订多了、过期没下架、还是压根没卖出去就没了。
鲜食这东西赚的就是周转，一天一轮。订多少是每天都要做的决策，全凭感觉做，等于把毛利交给运气。
你公司是不是也这样
- 订货靠店长凭感觉，看昨天卖了多少、今天天气如何就报数，同一个店长和另一个店长报出来的数能差一半
- 报少了中午空柜，顾客来了没得买，第二天可能就不来了；报多了晚上打折，折扣打出去的金额没人统计，等于损耗被藏起来
- 到货数量和订的对不上，配送少送、送错只能口头说一声，没有验收记录，到月底差异全算在门店头上
- 短保商品什么时候到期靠标签看，忙起来顾不上，过期了还摆在柜里的情况时有发生，被顾客投诉过几次
- 报损只有一个总数，分不清是过期、破损还是盘亏，想管也不知道从哪管起
- 各店损耗率差一倍，总部看得出哪家高，但说不清高在哪，拿不出让店长信服的依据
我们是怎么做的
- 订货建议先由系统出：按前两周同一个星期几的销量、当前库存、在途数量、安全库存算出建议订量，天气异常、周边活动、节假日由店长手动加系数并填写原因，店长在建议基础上微调而不是从零报数
- 截单时间固化：每家店按配送批次定死截单时间（比如前一天下午四点），到点系统自动关单并汇总到总部，不再靠人催
- 到货按单验收：配送到店按订货单逐项核对，少送、错送、破损当场在系统里登记差异，生成配送差异单，月底按供应商归集，不再让门店背这笔账
- 临期按档位自动提醒：按保质期长短分档，当日到期的便当类在下午固定时点提醒，两到三天的面包奶制品提前一天进临期清单，店长和店员按清单处理，不靠人记
- 打折走统一变价单：折扣档位由总部统一（到期前多少小时打几折），门店按档位执行，折扣额自动计入该店的损耗分析，让打折和报损放在一张表上看
- 报损必须选原因并拍照：过期、破损、变质、盘亏四类分开，走审批留痕，店长、督导各看各的数据
- 损耗按店、按品类、按单品出对比表：每周一张，同时列损耗率与缺货率，两个指标一起看，防止店长为了压损耗少订货造成空柜
- 按月复盘订货准确率：把建议订量、实际订量、实际销量放一起对比，看哪些单品系统建议偏保守、哪些店长习惯性加量，逐月修正系数
改造之后
- 订货从凭感觉报数变成在建议量上微调，店长每天花在订货上的时间明显缩短
- 到货验收有记录之后，配送少送、送错的差异能按供应商归集，不再笼统计入门店损耗
- 临期清单和固定打折档位上线后，短保商品基本能在到期前处理掉，过期仍在柜里的情况明显减少
- 折扣额计入损耗分析后，打折与报损放在一张表上看，损耗的真实水平第一次清楚
- 损耗率与缺货率并列对比，既压住了损耗，也避免了为压损耗而少订货导致空柜
- 按店、按单品出对比表之后，高损耗门店有依据可谈，督导下去帮扶也知道该看哪几个单品
这个项目包含什么
适合什么情况
适合门店数在十家以上、经营短保商品（鲜食、便当、面包、奶制品、果切）的连锁便利店、社区生鲜店、烘焙连锁与咖啡轻食连锁。商品以长保包装食品为主、一周配一次货的，把订货建议和安全库存做起来即可，临期打折这套可以简化。只有一个配送批次、门店数量少、老板自己盯着订货的，先从到货验收和报损原因分类做起，投入最小。
关于这类改造
订货建议是什么：按历史销量、现有库存、在途数量和安全库存算出来的一个参考订量，不是替店长拍板的数字。常用的口径是取前两周同一个星期几的销量（星期一的生意和周六没有可比性），去掉促销日和缺货日的异常值，加上天气、节假日、周边活动的人工系数，再减去现有库存和在途量，最后加一点安全库存。店长在这个数字上微调并写明原因，时间一长，这些原因本身就变成了经验库。
为什么损耗要和缺货一起看：只考核损耗率，店长一定会少订货，柜是干净了，顾客来了买不到，损失的是客流和复购，这笔账比损耗大得多，而且看不见。正确的做法是两个指标并列：损耗率看浪费了多少，缺货率看丢了多少生意。两个都降才是真的改善，只降一个多半是拆东墙补西墙。
临期提醒怎么定档：按保质期倒推。当日到期的便当、饭团这类，在下午固定时点（比如下午三点）提醒一次，让店员有时间处理；两到三天的面包、奶制品提前一天进临期清单；七天以上的按剩余三分之一提醒。档位不需要多，三档就够，关键是每天固定时间出清单，变成开门必看的动作，而不是想起来才查。
打折为什么要走变价单：很多门店打折是直接在收银台上改价或者口头说一声，折扣额没有落到账上，等于损耗被藏起来了——账面损耗率很好看，实际钱已经少收了。走变价单，折扣额进入该店的损耗分析，打折和报损放在一张表上看，才能知道这家店的真实损耗水平，也才能判断某个单品到底该不该继续订这么多。
报损原因为什么要分四类：过期、破损、变质、盘亏，四类对应四种完全不同的处理方式。过期是订货和临期管理的问题，要回头看订量；破损是物流和陈列的问题，要找配送和货架；变质是冷链和存放条件的问题，要查设备；盘亏则可能是内控问题，需要单独跟进。只记一个总数，四类搅在一起，谁也说不清该改哪儿。
什么情况不适合做这么细：单店或三五家店、老板本人每天在店里盯着订货的，先把到货验收和报损原因这两件事做起来，收益最直接；商品以长保包装食品为主、一周配一次货的，订货建议可以简化成看库存天数补货，不必每天算；如果连 POS 销售数据都不准（比如鲜食按大类销售、不按单品），先把单品销售做准，再谈订货建议，数据不准的情况下建议量只会误导人。
